COMPROMISO EDUCATIVO Y SOCIAL

La planificación estratégica en las entidades no es un tema menor. Imaginemos a una entidad que presta atención social en el campo de una afectación determinada. A esta entidad que realiza talleres, gestiona varios equipamientos y trabaja con las familias de las personas afectadas, le piden muy a menudo que haga charlas en las escuelas ya que “su tema” despierta mucho interés. ¿Debe hacerlas si les toma tiempo y recursos para su tarea? Esto les ocurre muy a menudo y les genera angustia. Si decimos que no, ¿quedaremos mal? ¿es nuestra “obligación” hacerlo? Cada semana, el mismo dilema...

Es un buen ejemplo para introducir el tema de la reflexión estratégica en las entidades sociales. En la reflexión estratégica la entidad se detiene y se pregunta, entre otras muchas cosas: ¿queremos que sea una tarea nuestra hacer sensibilización en las escuelas? ¿Queremos destinar recursos porque es clave, o más bien nos aleja de nuestra finalidad? Nos detenemos, lo debatimos y tomamos una decisión... y entonces ya sabemos qué hacer cuando nos llaman: si respondemos siempre que sí, o decimos que sí, pero con remuneración, o incluso iniciamos una gran campaña para llegar al máximo de centros educativos..., ¡porque hemos visto que la sensibilización es la clave! Nos hemos detenido, hemos decidido, y no hace falta que cada semana repitamos el debate. Y en dos años, volveremos a abrir la reflexión.

Las personas y las organizaciones, de vez en cuando, nos preguntamos cómo estamos y si queremos estar dónde queremos estar, si queremos hacer lo que estamos haciendo. O si haríamos lo mismo si naciéramos ahora... ¡La reflexión estratégica es un ejercicio que se puede hacer más formalmente o más informalmente, pero que siempre es importante hacerlo! Evaluamos dónde estamos, cómo cambia nuestro entorno y nos imaginamos, soñamos, dónde querríamos estar en uno, dos o tres años. Y, claro, qué deberíamos hacer para conseguirlo. Los ejercicios de reflexión estratégica en las entidades son útiles y agradecidos siempre que tengan en cuenta algunos elementos:

En primer lugar, que lleguen a conclusiones fáciles de recordar. No listas interminables de propósitos y datos, que quizás en algunos casos también, sino sobre todo ideas clave que marquen líneas. No un listado de muchas cosas sino un relato con ideas: una guía que se pueda aprovechar para solucionar los dilemas cotidianos. ¿Eso que hacemos es lo que dijimos que queríamos hacer? El momento para decidir, por ejemplo, que invertiremos en redes sociales, o simplemente las gestionaremos a mínimos... o que queremos abrir nuevas líneas de actuación a partir de las nuevas necesidades que hemos detectado. Es importante que las conclusiones queden escritas, que se comuniquen internamente y que toda la organización se las haga suyas.

En segundo lugar, que la reflexión sea hecha de forma colectiva, con representantes de los diferentes agentes que tenemos en la organización. Donde se oigan las voces de los asociados, de los trabajadores, de los usuarios, de los financiadores, del entorno más inmediato... No es necesario que todo el mundo participe en todo el proceso ni con la misma intensidad, pero si en algún momento del proceso, ya sea respondiendo a un cuestionario, haciendo propuestas o bien asistiendo a un taller. La reflexión estratégica, aparte de ser aprobada por el órgano que corresponda, junta, asamblea o patronato, será mucho más completa si recoge las distintas voces y, sobre todo, podrá aplicarse mejor. Cuando participas en la elaboración de un documento y le dedicas tiempo, acabas asumiendo el resultado y haciéndolo tuyo. Si no has participado, es un documento que “llega desde arriba” y que apenas te leerás...

En tercer lugar, es importante que esta reflexión se adapte a la complejidad y volumen de la organización. Dependiendo de la entidad podemos tener planes estratégicos de manual elaborados durante meses de trabajo, siguiendo una metodología determinada y con un soporte técnico externo. Son planes que pueden ocupar muchas páginas, incluir indicadores para todas las actuaciones y que parten de un diagnóstico muy esmerado... Pero con entidades pequeñas que no disponen de las capacidades y recursos para elaborar grandes planes, podemos hacer igualmente reflexión estratégica. Podemos detenernos unas horas a hablar sobre el futuro, dedicar, por ejemplo, una junta directiva temática a este tema, unas horas de debate en las que no sea necesario solucionar las urgencias del día a día. Una reunión, por ejemplo, dirigida por un ex miembro de la junta directiva que puede actuar de facilitador... Entre hacerlo como dicen los manuales y no hacerlo, siempre recomiendo hacer de vez en cuando debates estratégicos. Si no se hacen, todo se da por entendido y entonces todo el mundo entiende cosas diferentes...

Haciendo acompañamientos a entidades, desde el área de Consultoría y Estudios, hemos tenido la oportunidad de echar una mano a entidades de todo tamaño en sus procesos de reflexión estratégica. Todas ellas, de las más pequeñas a las más grandes, agradecen detenerse sea unas horas o unos meses para repensarse. ¡Y mirar hacia adentro, mirar hacia afuera y decidir juntos hacia dónde quieren avanzar!