COMPROMISO EDUCATIVO Y SOCIAL

Son muchas las razones que nos llevan a la conclusión de que necesitamos realizar un plan estratégico en nuestra organización: Queremos incrementar nuestro impacto, queremos dejar de lado la sensación de que vamos apagando fuegos sin un objetivo claro, nos cuestionamos si deberíamos dejar de hacer cosas y centrarnos en lo esencial, queremos dejar orientado el relevo generacional, queremos ser más profesionales en nuestra gestión y buen gobierno, etc. Todas ellas son buenas razones que nos han manifestado las organizaciones que hemos acompañado desde nuestra línea de acompañamiento y asesoramiento de entidades del departamento de Consultoría y estudios. La planificación estratégica es necesaria y se convierte en un elemento fundamental para dar respuesta a nuestra misión organizacional.

Pero, ¿qué entendemos por planificación estratégica? La planificación estratégica orienta la acción de una organización en un período de tiempo determinado considerando el contexto interno y externo, permitiendo definir unos ejes u objetivos de los cuales se derivan programas y actividades. Sin embargo, nos permite estimar los recursos humanos, económicos e infraestructurales que habrá que movilizar para dar respuesta a los objetivos que nos hemos marcado. El producto resultante es el plan estratégico, documento que recogerá todos estos elementos. O dicho de una forma más reducida, podríamos decir que gracias a este proceso tendremos claro el camino a seguir, las razones por las cuales lo hemos elegido y lo que es más importante, dónde esperamos que nos lleve.

A partir de nuestra experiencia, recomendamos que antes de poner en marcha un proceso de esta magnitud, dediquemos un tiempo a reflexionar sobre unos dilemas previos que deberemos tener resueltos porque determinarán la fortaleza, consenso, coste y coherencia de nuestro proceso de planificación.

¿A quién implicamos? En primer lugar, deberíamos tener claro que el proceso de planificación estratégica seguirá unas fases de trabajo en las que será necesario involucrar a diferentes personas con diferentes responsabilidades ... y ésta es una decisión capital. Las implicaciones tendrán que ver con el consenso que queremos asumir, el grado de apertura que estamos dispuestos a asumir, la factibilidad del propio proceso considerando los recursos existentes y el tiempo que podremos dedicar. La literatura nos recomienda que involucremos a los diferentes grupos de interés, pero la realidad a menudo nos tensa hacia otra dirección. En nuestra opinión, mínimamente recomendamos involucrar especialmente una mirada externa a la organización: de expertos en el territorio y / o los ámbitos que queremos abordar. A la vez, también recomendamos implicar activamente a los órganos de gobierno (patronato, asamblea, etc.) y a los recursos humanos de la organización con responsabilidades. Por supuesto, recomendamos el acompañamiento externo que permita dotar de fiabilidad y consistencia a todo el proceso.

¿Hasta qué punto debemos concretar? En segundo lugar, en función de la dimensión de nuestra organización deberemos tener claro si esperamos que el plan dibuje unas grandes líneas estratégicas o bien que ya en el propio plan, se concrete y se defina con detenimiento la parte más operativa referida a la implementación de todo el proceso. Nuestra opinión es clara en este sentido, hay que dotar de una dimensión operativa al plan. Si somos una organización muy grande o diversa, podemos optar por que cada sección desarrolle planes operativos anuales de carácter más aterrizado y complementarios al plan. Lo que está claro es que si tan sólo definimos la estrategia y no realizamos el ejercicio de dimensionar adecuadamente qué recursos nos serán necesarios, establecemos un calendario y tenemos claras las metas, el día a día nos comerá de nuevo, y el plan quedará en el armario esperando a ser consultado.

Actividad externa y cambios en la organización interna.

Finalmente, el último dilema que ponemos sobre la mesa tiene que ver con cómo incorporar una mirada interna en la planificación de los ejes de trabajo. Es decir, es habitual que los objetivos estratégicos tengan que ver con el tipo de actividad que querremos hacer, en cómo nos relacionaremos con el territorio y sus agentes, como querremos captar fondos, etc., y a menudo dejamos de lado elementos que tienen que ver con la reorganización interna que resultan claves para alcanzar las metas que nos fijamos. ¿Hay que capacitar a los equipos de trabajo? ¿Mejorar la comunicación entre departamentos? ¿Cómo evaluaremos el plan y cómo haremos seguimiento? Contemplar todos estos aspectos nos permitirá dotar de una mirada más realista nuestro proceso y, por tanto, incrementaremos su aplicabilidad.