COMPROMISO EDUCATIVO Y SOCIAL

La frase atribuida (¿erróneamente?) a Séneca “ningún viento es favorable para el barco que no sabe dónde va” ha mantenido su vigencia a lo largo de los siglos, y se aplica perfectamente a la planificación estratégica dentro de cualquier organización, incluidas las entidades del tercer sector.

Poner en marcha un proceso de planificación estratégica implica un viaje de reflexión desde lo esencial, la identidad –saber quiénes somos como entidad, de dónde venimos y dónde queremos ir –, para conocernos a nosotros mismos, pero también para conocer nuestro entorno y, sobre todo, para conocer a las personas con las que trabajamos y para quienes trabajamos (personas y sociedad).

Por eso, dos preguntas movilizan los inicios de la reflexión estratégica:

¿Estamos haciendo lo que debemos hacer? ¿Cómo mejorar lo que estamos haciendo, aumentando nuestro impacto social?

El primer interrogante se basa en la constatación de que vivimos en un entorno post-pandémico BANI (acrónimo inglés de frágil –brittle–, ansioso –anxious–, no lineal –non-linear– e incomprensible –incomprehensible–), y no en un entorno VUCA. El entorno es frágil porque pueden producirse cambios bruscos y roturas inesperadas, las estructuras y/o sistemas pueden volverse inestables o colapsarse rápidamente; la incertidumbre sobre lo que puede venir y la falta de control generan ansiedad, mientras que cuesta ver patrones lineales y predecibles entre las relaciones que antes eran causales. El exceso de información y la falta de datos fiables dificultan el análisis y la estrategia.

Para evitar caer en el catastrofismo inmovilizante de esta descripción del entorno, nuevas herramientas aplicadas a la planificación estratégica pueden aportar un valor y una visión clave a las organizaciones.

Transformar la información en conocimiento y el conocimiento en acción transformadora.

Recoger información, tanto interna como externa, transformarla mediante herramientas digitales en conocimiento y aplicar ese conocimiento en líneas estratégicas y objetivos es la clave y el valor añadido de la planificación estratégica. Debe ser una herramienta de gestión, un instrumento para orientar el cambio organizativo y el impacto de nuestra entidad. No puede quedarse en un documento secundario de gestión.

Sin embargo, este proceso tiene algunas claves que serán fundamentales para lograrlo con éxito:

7 claves del éxito de la planificación estratégica:

1. Acompañamiento externo especializado en el tercer sector. Muchas organizaciones, al plantearse renovar o diseñar su plan estratégico, dudan entre hacerlo internamente con un equipo motor o comisión especializada (a priori, más económico) o convocar a una consultora o consultor externo. Es importante tener en cuenta que una figura externa de asesoramiento o guía con un buen conocimiento especializado del sector puede aportar un gran valor y también un nivel de objetividad que generará mayor consenso y validación en toda la entidad.

2. Análisis profundo del entorno. El conocimiento y la experiencia en el tercer sector contribuirán a encontrar los factores clave del entorno que pueden afectar a nuestra entidad en el presente y en el futuro próximo: cambios sociales, políticos, legales, económicos y tecno-científicos, así como el posicionamiento propio y de la competencia del sector (y las posibles alianzas estratégicas). En la búsqueda de información es clave incorporar herramientas de inteligencia artificial y visualización de datos para favorecer la extracción de conclusiones estratégicas y los diferentes mapas de la organización.

3. Proceso participativo y sistemático: de dónde venimos y dónde estamos. Para el éxito del plan estratégico es fundamental implicar a todas las partes de la organización a través de diferentes metodologías cuantitativas y cualitativas para comprender todas las dimensiones de la organización y sus retos de futuro. Además, un proceso participativo asegura una mayor implicación e identificación de todas las personas con la futura implementación. En este proceso, puede ser interesante también recoger la voz de los stakeholders o partes interesadas en nuestra organización, que nos ayuden a obtener una foto más enfocada.

4. Análisis interno: escuchar a la organización. El proceso participativo de la organización nos proporcionará información fundamental para, mediante la combinación con la información del entorno, obtener el conocimiento necesario para empezar a visualizar las distintas nuevas líneas estratégicas. También será necesario incluir el análisis de procesos y de gobernanza.

5. Foco en la innovación y la gestión del conocimiento de la organización. Es fundamental tener en cuenta la capacidad de innovación y la gestión del conocimiento en las organizaciones, dos elementos clave para el crecimiento y el posicionamiento también en el sector de las entidades del tercer sector. El nuevo plan estratégico deberá proponer un marco de innovación y gestión del conocimiento que permita a la organización aprender en los próximos años.

6. Una propuesta inteligente de líneas y objetivos estratégicos. El proceso lógico de la planificación estratégica permite transformar el conocimiento en líneas o ejes estratégicos a desarrollar en el futuro. En estas líneas, a menudo se transforma el análisis DAFO en CAME, con propuestas para distintos ámbitos específicos o transversales de la organización. Es necesario que las líneas, objetivos e indicadores que se deriven sean SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y programados en el tiempo). Es importante evitar líneas demasiado genéricas, que no sean alcanzables en el tiempo o con los recursos establecidos para la programación estratégica y la planificación de la entidad.

7. Herramientas digitales de seguimiento. Finalmente, una vez establecidas las líneas y objetivos, es necesario disponer de herramientas potentes de seguimiento y trabajo compartido con los diferentes equipos. Actualmente, existen varias opciones de herramientas tecnológicas, y es necesario adoptar la que nos permita una personalización más rápida y ágil a nuestras necesidades y características de la organización.

Un mal proceso de planificación estratégica nos deja a menudo como resultado un plan que nos parece ajeno a nuestra organización, con el que no nos identificamos, que es resistido y vivido como una carga por todas las partes implicadas, y tiene altas probabilidades de fracaso.

Conseguir realizar, en cambio, una buena planificación estratégica no es un proceso rápido ni fácil; requiere competencias y habilidades muy específicas y, sobre todo, soft skills (escucha, comunicación, adaptación), así como experiencia y conocimiento especializado. Sin embargo, también es una gran oportunidad para transformar y cohesionar a toda la entidad hacia un rumbo claro y poder aprovechar, así, los vientos que soplan con más fuerza.